Die soziale Rentabilität in der Physiotherapie!

Was ist soziale Rentabilität in der physiotherapeutischen Praxis!

Grundsätzlich handelt es sich bei der sozialen Rentabilität um moderne Praxisführung! Ausgerichtet darauf: Mehr Umsatz durch die richtige Praxisführung!

Es steckt der Grundgedanke dahinter, dass wenn der Praxisinhaber seine Mitarbeiter sozial behandelt und das Arbeitsumfeld positiv gestaltet, der Praxisinhaber deutlich mehr zurück erhält, als wenn er nicht diesem Prinzip folgt. Ein Betrieb, der sich an die Prinzipien der sozialen Rentabilität hält, arbeitet wesentlich effizienter als ein Betrieb, der nach "Schema-F" alle täglichen Abläufe abhandelt. Die soziale Rentabilität ist etwas, was in der Regel von vornherein vorhanden ist und durch fundierte Kenntnisse sich fördern und perfektionieren lässt. Eine solide Konstruktion der sozialen Rentabilität kann auch als eine „Einstellungssache“ gesehen werden. Dadurch, dass sich diese „Einstellungssache“ ändern lässt, ist es Betrieben möglich die soziale Rentabilität zu fördern. Selbst wenn der Betrieb seit mehreren Jahren existiert, kann über Veränderungen der Denk- und Handlungsweise die soziale Rentabilität in ihrer Ausprägung verbessert werden. Die daraus resultierende Verbesserung der betrieblichen Rentabilität kommt allen zugute.

Grundgerüst der sozialen Rentabilität!

Maßgebliche Faktoren für die soziale Rentabilität sind:

Der Praxisinhaber
Das Arbeitsumfeld
Das Gehalt des Mitarbeiters

Kernkomponente - „Praxisinhaber“

Die zentrale Figur der sozialen Rentabilität stellt der Praxisinhaber dar. Der Praxisinhaber hat maßgeblichen Einfluss auf das Gehalt und das Arbeitsumfeld seiner Mitarbeiter. Somit wird die Dimension der sozialen Rentabilität durch den Praxisinhaber bestimmt. Die Einflussnahme des Praxisinhabers erfolgt ausschließlich indirekt, über die Interaktion der drei Komponenten untereinander. Der Praxisinhaber kann nur steuernd eingreifen. Zu den Einfluss nehmenden Möglichkeiten des Praxisinhabers gibt es einige „Spielregeln“, die meisten ergeben sich aus den gesellschaftlichen Normen die anderen aus Unternehmen mit vorbildlichen unternehmerischen Strukturen.

Nicht jeder Mensch ist geeignet um einen Betrieb zu führen, es lässt sich aber erlernen. Jeder Mensch ist dazu in der Lage die Wesentlichkeiten einer Führung zu erlernen. Dennoch gibt es Hindernisse, welche für so manchen schwer oder gar unüberwindbar sind. Eines dieser Hindernisse ist der Charakter. Ein Choleriker wird es sehr schwer haben, die manchmal notwendige „Engelsgeduld“ aufbringen zu können, die eine Führungskraft haben sollte. Ein Philanthrop (Menschenfreund) wird es schwer haben, eine für den Betrieb notwendige Kündigung durchzuführen. Selbst dafür gibt es Lösungsstrategien, welche dem jeweiligen Charakter seine „Schwäche“ kompensiert und zu einer guten Führungskraft werden lässt.

„Spielregeln“ des Praxisinhabers

Im Abschnitt zuvor habe ich von „Spielregeln“ gesprochen. Diese Regeln sollte sich ein Praxisinhaber verinnerlichen, wenn er einen Betrieb mit einer starken sozialen Rentabilität erreichen möchte. Diese Regeln betreffen natürlich auch die Mitarbeiter, daher sollte der Praxisinhaber bestrebt sein, dass diese „Regeln“ von allen beachtet werden.

Glaubwürdigkeit
Respektvoller Umgang
Fairness
Stolz auf die Praxis
Das Team

Das Gesamtkonzept ist entscheidend!

Alle zuvor genannten Komponenten wirken als Einheit, mit Interaktionen untereinander. Stimmt eine der Komponente nicht, wirkt es sich auf die anderen aus. Es müssen alle mit dem Konzept arbeiten und das Vorbild ist immer der Praxisinhaber. Wird dieses Konzept von einem Praxisinhaber nur halbherzig beachtet, ist es nahezu unmöglich, einen top Betrieb zu erreichen. Nur von einem top Betrieb hat der Praxisinhaber eine verbesserte betriebliche Rentabilität und die Mitarbeiter, durch das wissen um einen Kompetenten Praxisinhaber, eine Sicherheitsreserve für ihren Arbeitsplatz.

Die Kernkomponente - „Arbeitsumfeld“

Die zweite Kernkomponente der sozialen Rentabilität ist das Arbeitsumfeld. Genauso wie bei dem Praxisinhaber steht, und fällt das Prinzip, in welcher Art sich das Arbeitsumfeld gestaltet. Es lassen sich vier wesentliche Bereiche im Arbeitsumfeld herausarbeiten. Ist auch nur eine der Komponenten nicht stimmig zum gesamten Konzept reduziert sich der Effekt der sozialen Rentabilität und damit direkt auch die betriebliche Rentabilität.

Basiskomponenten des Arbeitsumfeldes

Das Arbeitsumfeld lässt sich in verschiedene Basiskomponente aufgliedern. Jedes Einzelne kann der Praxisinhaber beeinflussen und somit interaktiv daran arbeiten. Zu den Basiskomponenten zählen:

Arbeitsplatz
Mitarbeitertypologie
Führungsstil
Mitarbeiterinteraktion

Die Kernkomponente - „Gehalt“

Es lässt sich annehmen, dass das Gehalt eine zentrale Rolle einnimmt und einen hohen Stellenwert bei den Mitarbeitern innehat. Auf einen kurzen Blick erscheint dies auch so. Die meisten Gespräche zwischen Mitarbeitern haben das Gehalt zum Thema. Dennoch ist der Stellenwert des Gehaltes eher niedrig einzustufen. Würde sich ein Angestellter zwischen einer Gehaltserhöhung und einem besseren Arbeitsumfeld entscheiden müssen, wird, zu einem recht hohen Prozentsatz, dass bessere Arbeitsumfeld gewählt. Teilweise wird sogar ein besseres Arbeitsumfeld mit einem niedrigeren Gehalt vorgezogen. Dies lässt den Schluss zu, dass Unternehmen mit einer schwachen Ausprägung der „Sozialen Rentabilität“, häufiger, mit Gehaltsgesprächen und oder höheren Gehältern, diese Schwäche kompensieren müssen. Sozusagen eine Gebühr, für ein nicht ausgereiftes Arbeitsumfeld, bezahlen zu müssen.

Es wird aber auch Mitarbeiter geben, welche dennoch der Überzeugung sind, dass der Praxisinhaber sich nur an den Mitarbeitern „bereichert“. Diese Mitarbeiter verstehen nicht, dass der Praxisinhaber das unternehmerische Risiko trägt und dafür seinen Teil einbehält. Oft wird, durch Unwissen der Kalkulation, der Betrag deutlich überschätzt und die unternehmerischen Verbindlichkeiten vernachlässigt. Das alles sind Gründe, warum eine Aufklärung über die Kalkulation wichtig ist. Denn Mitarbeiter die, trotz der Kenntnis zur Gehaltskalkulation, darauf beharren ein unfaires Gehalt zu beziehen, sind sehr selten. Und wenn, dann ist zu bezweifeln ob dieser Mitarbeiter die sozialen Rentabilität kräftigt und somit der Rentabilität des Betriebes dient.

Störungen der "Sozialen Rentabilität"

Die Wahrscheinlichkeit erhöht sich um das drei bis vierfache, in Bezug auf das Auftreten von Krankheitstagen. Diese Krankheitstage sind gemischt mit echten Ausfallerscheinungen und mit simulierten Krankentagen und oft Einzeltage. Einzeln oder auch in Kombination treten andere Erscheinungen am Arbeitsplatz auf. Beispielsweise werden absichtlich Fehler gemacht. Das betrifft auch, dass Fehler bemerkt, werden aber nicht „ausgebügelt“ werden. Es wird regelrecht darauf gewartet, dass es zu Ärger kommt. Ob zwischen den Mitarbeitern, Mitarbeitern und der Rezeptionskraft oder mit den Kunden. Weiter kommt es zu reduzierter Arbeitsleistung. Die Behandlungen werden „abgefertigt“ und nur halbherzig durchgeführt. Die Terminplanung wird weniger oder nicht mehr unterstützt. „Die Planung und die Fehler sind nicht mein Bier!“ Weiter kommt es zu Manipulationen in der Planung. Nicht jede Manipulation fällt direkt auf. Beispielsweise werden in die Planung Patienten integriert, die nicht behandelt werden. Sei es, weil der Patient keine Verordnung hat, sich im Krankenhaus befindet oder den Termin abgesagt hat. Dadurch entstehen zusätzliche Ausfallzeiträume. Es kommen dann Konstellationen vor, in welchen der Plan so manipuliert wird, dass der Mitarbeiter zum Ende des Arbeitstages sich auf Hausbesuch befindet, zu denen er aber nicht hinfährt. Weil er weiß, dass der Patient nicht zu Hause sein wird, und fährt daher direkt nach Hause. Das ist Arbeitszeitbetrug und kann eine ausreichende Begründung für eine Kündigung sein. Es kommt zu Diebstahl von Betriebseigentum. Anfangs nur kleine Dinge aber bei weiterer Zuspitzung auch größere Werte. Dazu zählt auch das Bargeld in der Praxiskasse. Es kommen Unterschlagungen vor. Barzahlungen werden angenommen aber nirgends nachvollziehbar aufgezeichnet. Ein Teil von dem genannten, wird durch den Frust und eine Art Gleichgültigkeit nicht als Fehlverhalten, von den Mitarbeitern, wahrgenommen. Letztgenannte Erscheinungen treten auf, wenn das Gleichgewicht, unter den zuvor genannten drei Komponenten, sehr stark aus den Fugen geraten ist.

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